Veel participatiemaatschappijen of venture capitalists hebben een focus op bepaalde branches of sluiten bepaalde branches uit.
Wij per definitie niet...
Wat wel onze visie en methode is ten aanzien van het selecteren van het type ondernemingen waarin wordt deelgenomen, wordt onderstaand puntsgewijs toegelicht.
Branche is niet bepalend | vaak zitten innovaties tussen branches in >>
- Vaak bevinden de interessante concepten zich juist op het snijvlak van verschillende branches cq. tussen verschillende branches in, of herbergen zij toepassing van principes die in een andere branche al heel gebruikelijk zijn, in een branche waarin deze een novum zijn en wellicht van veel meer toegevoegde waarde zijn.
- Rekening houdend met toekomstige bewegingen van markt(segment)en naar elkaar toe en de strategische mobiliteit van (grotere) marktpartijen hierin, kan zo'n concept/onderneming een belangrijke strategische positie gaan innemen en daarmee strategische marktwaarde gaan vertegenwoordigen.
Alleen de potentieel strategische positie is bepalend | gegeven toekomstige marktbewegingen >>
- Het bovenstaande is slechts een voorbeeld. De kern is dat wij ons vooraf altijd de vraag stellen: "welke (grotere) marktpartij(en) wil(len) over bijvoorbeeld 3, 5 of 8 jaren deze participatie vanuit strategische motieven overnemen, gegeven de huidige en toekomstige markttendenzen, -factoren en -actoren rondom de business van de participatie?".
- Alleen een strategische waarde boven op de financiële waarde kan immers zorgen voor de rendementspercentages als ten doel gesteld en als ervaren in de afgelopen 16 jaren door de managing partners, of dit nu gerealiseerd wordt via een strategische verkoop of marktkapitalisatie, ook in het laatste geval speelt die strategische waarde een rol in de verwachtingen van de aandeelhouder.
Analyseren, voorspellen, waarderen en versterken van die potentieel strategische positie | onze core >>
- Bovenstaande vraag wordt dan ook vooraf door ons onderzocht door middel van een uitgebreide strategische analyse van de actuele en toekomstige markttendenzen, factoren en actoren rondom de business van het concept van de mogelijke participatie, zowel horizontaal (bedrijfstakniveau), verticaal (bedrijfskolomniveau) als diagonaal (beide).
- Vaak komen uit een dergelijke analyse ook noodzakelijke wijzigingen in het businessmodel, de positionering of de entrepreneurs-en/of financieringsstructuur, teneinde die gewenste strategische positie in de toekomst ook te kunnen realiseren en de weg er naar te kunnen bewandelen cq. vol te houden.
- Een dergelijke analyse is een zeer belangrijk onderdeel van de SCN valuescan of 10 en sturend voor de verdere begeleiding van de participatie, indien besloten wordt tot deelname. Ook kan deze analyse al in deze fase leiden tot afwijzing, indien de toekomstige strategische waarde en de daarbij vooraf te identificeren potentiele strategische kopers niet of onvoldoende beredeneerd en onderbouwd in kaart kunnen worden gebracht.
- De opzet en uitvoering van deze strategische analyse vooraf vormen de sterkste specialisatie van de managing partners, mede ontstaan door de meer dan 16 jaar ervaring met het adviseren en begeleiden van honderden verschillende starters & groeiers, in combinatie met de eigen activiteiten als ondernemer en participant. Daar wordt in de SCN formule nog de kennis en ervaringen van de andere participatiepartners aan toegevoegd in de participatiebesluitvorming, zodat deze kwaliteit nog verder verstrekt wordt.
