Smart Capital Network

De eerste vraag is dan wat ondernemen onderscheidt van gewoon werken, of liever gezegd wat kun je met ondernemen bereiken dat je met werken niet kunt bereiken? Met werken kun je immers ook een goede boterham verdienen en kicken op resultaten. Bovendien heb je zekerheid, maar altijd een meerdere.

Het enige wat je met ondernemen dus meer kunt dan met werken is het gelijktijdig kunnen bouwen aan de waarde van je bezit: je (aandelen in je) onderneming, terwijl je werkt en door je werk. Dat onderscheidt ondernemen van gewoon werken. Daarom definieer ik succes in ondernemen ook in termen van waardecreatie: laten groeien en maximaliseren van je ondernemingswaarde. Naast de creatie speelt ook de verzilverbaarheid ervan een belangrijkrijke rol in de succesdefinitie, omdat (1) het anders een papieren tijger blijft, en (2) de voldoening (blijk van waardering van wat je hebt neergezet) in de verzilvering tot uiting komt.

Het andere grote goed van ondernemen t.o.v. werken is vrijheid. Deze vrijheid moet de compensatie vormen voor de zekerheid die je in loondienst hebt. Dit is echter een schijnvrijheid, zolang de onderneming nog aan de ketting van banken, financiers of andere verplichtingen ligt. Hoe belangrijker echter de betekenis van de onderneming zelf wordt (lees: de onderneming, niet de ondernemer), hoe groter de ondernemingswaarde en hoe groter de vrijheid van de ondernemer wordt. Het vrijheidsargument gaat pas echt spelen als de onderneming in behoorlijke mate onafhankelijk van de ondernemer kan opereren, wat dan ook op enig moment zijn top bereikt bij een goede verzilvering van die ondernemingswaarde.

Het bovenstaande in acht nemend, is de vraag of ondernemers in hun plannen en de implementatie ervan ook gericht bezig zijn met die waardecreatie, want dat is immers de definitie van succes in ondernemen, cq. dat wat ons onderscheidt van de "loonslaaf"?

Het antwoord daarop is nee. Men is bezig met omzet, winst, klanten, technologie, productie, r&d of kwaliteit, maar niet met systematisch en bewust ondernemingswaarde maximaliseren. Dat is ook niet vreemd, want voor zo'n beetje alles in deze wereld zijn methode(s), tools en manuals voor handen, maar niet voor het bewust waardegericht ondernemen.

Een methode waarin de ondernemer zich zelf moet zien als en vanuit het belang van belegger/investeerder in een bedrijf (toevallig zijn eigen bedrijf), los van het feit dat hij er ook voor werkt. Zo komt de onderneming ook los van de ondernemer, want hoe belangrijker de mens-ondernemer voor de onderneming is, hoe slechter dat is voor de waarde van het bedrijf. Een onderneming is je bezit, veelal een dierbaar bezit. Mensen zijn veel bezig met de waarde en waarde-ontwikkeling van hun bezit. Denk aan de waarde van je huis ("die verbouwing is goed voor de waarde van mijn huis") en van je aandelen op de beurs. Maar bewust en methodisch bezig zijn met de waarde-ontwikkeling van misschien wel het dierbaarste materiële bezit, de onderneming, zit veel minder ingebakken in onze mindset.

Dat is dus precies waar SCN zich op richt met het value based entrepreneurship, dat enerzijds bestaat uit het ontwerpen en ontwikkelen van het juiste recept voor waardemaximalisatie per onderneming (VS10), en anderzijds uit het implementeren ervan in de praktijk (gefaciliteerd ondernemerschap). Het een kan niet functioneren zonder het ander. 

Je hoort banken en andere financiers vaak roepen: het gaat om de vent, die maakt de tent. Vanuit waardepers-pectief is dat per definitie onjuist: immers, hoe waardevoller de ondernemer is voor de onderneming, hoe meer onmisbaar hij of zij is, hoe afhankelijker de onderneming van de ondernemer is, hoe lager dus de strategische marktwaarde van de onderneming is. Als ik over ondernemingswaarde spreek, spreek ik altijd over de strategische marktwaarde omdat daar zowel de financiele waarde component in zit als de strategische componenten, die mede afhankelijk zijn van de te identificeren strategische exitinvalshoek(en) cq. de koper.

Bovendien zie je dat bepaalde type mensen in bepaalde fases van de bedrijfslevenscyclus zeer waardevol zijn en in andere fases eigenlijk juist niet. Je hebt creatoren/bouwers en je hebt oppassers/regelaars, gechargeerd gesteld. De eerste types werken vanuit de inhoud, de tweede vanuit het proces. Wanneer een concept vanuit het niets tot iets substantieels moet worden ontwikkeld en uitgebouwd, ligt de nadruk op de inhoud en zijn de bouwers van wezenlijk belang. In deze fase wordt ook het fundament gelegd voor de strategische ondernemingswaarde. Naarmate er richting die substantiëlere omvang wordt gegroeid worden meer en meer ook de proceskant en vooral ook de peoples kant steeds relevanter. Daarbij is wel belangrijk dat deze de inhoud en gedachtengoed goed genoeg beheersen om het te kunnen uitdragen en bewaken in de diverse processen.

Dus ik kijk heel anders naar welk type ondernemer je nodig hebt om succes in ondernemen te bereiken. Dat verschilt immers ook per ondernemingsfase. Samengevat ga ik er van uit dat een ondernemer in de regel minimaal veel verstand van en affiniteit heeft met het product/de dienst en/of de markt/de klanten waarin zijn/haar onderneming actief is of wil gaan worden. En moet dat ook uitstralen. Dat is relevant. Overige benodigde kennis en vaardigheden kunnen in een goede "entrepreneurial structure"(zoals wij dat noemen) worden aangevuld door anderen en kunnen naar gelang de ondernemings- ontwikkeling variëren. Vandaar dat wij veel meer letten op de aspecten van de ondernemer die vastliggen en dus niet of heel moeilijk meeveranderen met het bedrijf: de attitude en mentaliteit als persoon in relatie tot ondernemen en samenwerken. Mijn collega Robert Smeets beschrijft op zijn partnerpagina een prachtig wiskundig credo in deze: Succes = (talent x inzet) : (ego). Sais it all. Collega Rob Adriaens doet op zijn partnerpagina de uitspraak: "Ondernemers die over hun eigen schaduw heen kunnen stappen zijn de ondernemers naar mijn hart". Als laatste voorbeeld noem ik hier de stelling van collega Ron Hennes over de zelfmaakzaamheid van zaken: de omstandigheden kun je nooit de schuld geven, ze hebben slechts invloed maar je maakt nog altijd je eigen keuzes. Voor het overige verwijs in naar het ondernemersprofiel zoals wij dat hanteren. Dat spreekt voor zich.

In de financieringswereld wordt met name gewerkt met statistieken, ervaringscijfers uit het verleden, risicoscores en benchmarks. Zodra iets dus niet op die lijstjes is terug te vinden wordt het al verdomd moeilijk. Meestal probeert men er dan iets bij te halen wat er enigszins op lijkt ... maar laat dat nu juist de business zijn waarvoor het betreffende nieuwe plan een alternatief biedt omdat die "uitgekakt" is... .een afwijzing volgt helaas...

Deze frustrerende illustratie van de werkelijkheid zal menig innovatieve ondernemer bekend voorkomen. Hoewel ik snap dat banken en veel andere financiers nu eenmaal zo moeten werken, is het mijns inziens toch onjuist en zelfs niet in hun eigen belang. Immers, op het moment dat dergelijke ervaringscijfers beschikbaarkomen en als referentie kunnen worden gebruikt, is het upside potential er al weer uit, en zoals Warren B. ooit stelde: "timing is everything". Het gevolg is dat er wel financieringen worden verstrekt in die te late periode, waardoor de ervaringscjfers na afloop daarvan weer negatief gaan uitpakken. Het gevolg is dan meestal: we doen helemaal niks meer met... bijv. starters of het mkb. Een paar jaar later worden ze weer met vlag en wimpel naar binnen gehaald. Deze golfbewegingen ontstaan doordat men dus steeds achter de feiten aanholt en hoe sneller technologieën en markten zich ontwikkelen, hoe erger dit wordt. Zie de huidige crisis waarin het hele mkb zo'n beetje on hold wordt gezet in financieringsland, terwijl er geld te over is. Het grootste upside potential en de beste instapmoment worden dus weer gemist en ... bovenstaande golfbeweging gaat dus gewoon door..

Het echte probleem is dus dat die ervaringslijstjes geen actuele en universele methode vormen en de werkelijkheid niet kunnen bijbenen. Ze kan ook alleen maar terugkijken en niet vooruit. En dan ook nog eens vanuit een jaar dat al één of meerdere jaren in het verleden ligt. Wat werkt dan wel? Een methode die vooruit kan kijken, die zich focussed op het upside potential, het integrale recept om dat in de basis te laten kloppen en een ondernemersstructuur die in staat is dit te implementeren. Dit is de methode die wij tot de value scan of 10 hebben gedoopt en qua implementatie tot het gefaciliteerd ondernemerschap. Wij zijn er dan ook van overtuigd dat deze benadering tot een veel beter risk management leidt en een veel betere risico rendementsverhouding dan de "ervaringslijstjes" methodes zoals die nu worden gehanteerd. Deze methode kiest voor diepgaande economische risicobeheersing in plaats van overwegend juridische risicobeheersing. Belangrijk is echter dat de ondernemers ook open staan voor het adopteren en consequent implementeren van de voorgestelde veranderingen in concept, businessmodel en plan, die in de regel voortvloeien uit zo'n VS10. Want de andere kant is ook waar: de bovengenoemde ervaringscijfers zijn wel gerealiseerd. Dus er is ook veel fout gegaan met starters en innovatieve bedrijven. Niet in de laatste plaats is dat vaak ook te wijten geweest aan zaken als eigengereidheid, tunnelvisie, product/techniekfocus, geen slimme strategie, geen doordacht plan en te weinig aandacht voor financiën aan de ondernemerszijde. Vandaar dat wij ook selectief zijn ten aanzien van het type ondernemer waarmee wij willen werken, qua attitude en mentaliteit. Zie hiervoor ook het vorige punt over ondernemers versus onderneming.

Ik had vroeger altijd een broertje dood aan het aflopen van recepties en borrels om op die manier te netwerken. Als ik wat wilde eten, drinken of stappen deed ik dat liever met vrienden of familie. Zakelijke netwerken moesten mijns inziens wel altijd ergens over gaan en hoe meer dat door elkaar liep met "Bourgondische aspecten" hoe meer risico's dat met zich mee bracht. Eureka: en toen kwamen er social media, Linkedin met name voor de meer zakelijke netwerken. Mensen leggen toch blijkbaar makkelijker het eerste contact via een link, relaties van jaren geleden komen zo weer in de picture en bieden mogelijkheden.

Al linkend kwam ik er achter hoeveel knowhow, ervaring en weer andere netwerken er zaten in mijn relatienetwerk. Mijn waardetik kwam weer boven en concludeerde dan ook direct dat dat een enorme waarde vertegenwoordigde. De vraag was echter: hoe kun je die waarde realiseren, verzilveren, anders dan elkaar af en toe het balletje toe te spelen of tips te geven? Het antwoord daarop was: creëer een gemeenschappelijk belang, maar dan ook een echt belang. Gemeenschappelijk deelnemingen, in innovatieve start-ups en mkb-bedrijven met ambities. En maak de knowhow en netwerken toegankelijk voor deze deelnemingen, op een professionele en gestructureerde wijze. Bindt de netwerkpartners via financiële deelname en een netwerkorganisatie waarin tijds- en plaatsonafhankelijk deze knowhow en netwerken kunnen worden uitgewisseld en ingebracht, inhoudelijke betrokkenheid ontstaat en democratisch kan worden beslist. Zo ontstaat er een selffulling prophecy met als resultante de groei van de waarde van het gemeenschappelijk belang gecombineerd met inhoudelijke en netwerkbetrokkenheid. Alle betrokkenen moeten zich dan welke kunnen scharen achter de waardevisie, de methode van het value based entrepreneurship. Zo is Smart Capital Network dan ook ontstaan .... waar een hekel aan recepties toe kan leiden ..:). Overigens blijkt dan weer dat binnen een dergelijk netwerk van gelijkgestemden zo nu en dan wel weer de behoefte ontstaat aan "good old fashioned'' bijeenkomsten en borrels... die dan wel "business fun" en inspirerend blijken te zijn!